Наверное, вы согласитесь, что неважно сколько времени требуется для выполнения каждой отдельной задачи внутри проекта, важно завершить весь проект вовремя. Независимо от вида деятельности, всегда есть необходимость завершить несколько проектов быстрее и с меньшими затратами. Ускорение строительных проектов позволяет вводить новые заводы и магазины быстрее и быстрее возвращать инвестиции. Ускорение разработки и запуска нового продукта расширяет долю на рынке, увеличивает продажи и для многих компаний может быть отличием между лидером рынка и аутсайдером. В области информационных технологий быстрое внедрение новых онлайн систем означает расширение возможностей для обслуживания клиентов, управления запасами и целый ряд других важных мер управления. Для большинства компаний, занимающихся стратегическими проектами, ускорение проектов является не просто важным, а крайне важным.
Несмотря на широкий диапазон различных типов проектов, есть удивительно согласованный список вопросов:
- Проекты длятся дольше, чем планировалось
- Постоянный перерасход бюджета
- Платежи не поступают вовремя
- Слишком много поправок и переделок
- Слишком много сверхурочной работы
- Слишком часто ресурсы недоступны вовремя (даже если было обещано)
- Необходимые документы недоступны вовремя (информация, спецификации, материалы, дизайн, разрешения…)
- Постоянная смена приоритетов
- Много усилий затрачивается для достижения промежуточных итогов
- Руководство требует увеличить количество проектов в работе.
Тот простой факт, что этот список настолько распространен, наводит на мысль, что общая проблема является гораздо больше связана с тем, как компании управляют проектами, чем с любыми техническими или специфическими факторами. Но в этом есть и положительный момент. Существование общего проблемного ядра также дает компаниям прекрасную возможность использовать типовое решение проблемы и сделать значительные успехи в реализации нескольких проектов быстрее и с меньшими ресурсами.
Методология Теории ограничений для управления проектами, Критическая цепь, выделяет три фактора в управлении проектами, которые почти неизбежно вызывают негативные эффекты, перечисленные выше. Вот они:
- Плохая многозадачность
- Студенческий синдром (или синдром Студента)
- Закон Паркинсона
Плохая многозадачность — процесс остановки задачи до ее завершения для того, чтобы сделать другую работу, которая воспринимается как более срочная или важная. Каждый раз, когда задача остановлена, возникают непосредственные потери эффективности из-за необходимости вспомнить подробности и «вернуться» в задачу с того же места, когда она возобновится. Сложные мыслительные задачи могут потребовать значительное время для возвращения. Что еще хуже, остановка задачи задерживает следующие за ней задачи, которые не смогут начаться, пока не закончится предыдущая. В результате увеличивается общий срок реализации проекта.
Большинство компаний охотно признаю, что плохая многозадачность имеет место, и что люди, как правило, имеют много открытых задач одновременно. Такая практика быстро приводит к «каскадному эффекту». Другими словами задержка распространяется как эффект домино в рамках проекта, увеличивая общую длительность и задержку проекта. Второй и третий факторы напрямую связаны с тем, как компании управляют запасным временем в проектах.
Студенческий синдром связан с явлением, что большинство людей начинают в полной мере заниматься задачей только в самый последний момент перед окончанием срока, как студент начинает изучать предмет накануне экзамена. Студенческий синдром является одной из форм проволочек.
Закон Паркинсона является наблюдением, что «работа расширяется, чтобы заполнить все время, остающееся до ее завершения». Каждый работник стремится быть занятым все время, чтобы не выглядеть бездельником. И бюрократия будет генерировать достаточно внутренней работы, чтобы держать себя всегда «занятой» и оправдывать свое существование без соразмерной пользы.
Неопределенность является реальностью проектов. Некоторые действия для снижения неопределенности могут быть предприняты, но полное устранение неопределенности и изменчивости просто невозможно. Управление проектами можно сравнить с вождением автомобиля в миллионном городе. Независимо от того, насколько хорошо вы водите свой автомобиль, всегда есть вероятность столкнуться с задержками (пробка, авария, ремонт дороги). Никто не может точно сказать, сколько времени потребуется, чтобы добраться из одного места в другое. Можно только выехать пораньше «с запасом», чтобы не опоздать. Вспомним закон Мерфи: если есть вероятность возникновения какой-то неприятности, она обязательно случится.
Большинство компаний часто ведут себя, как будто они могут устранить присущую работе по проектам изменчивость и неопределенность. Они делают это, пытаясь улучшить качество своей оценки сроков выполнения задачи. Цель состоит в том, чтобы научиться определять сроки, которые реально могут быть достигнуты, и в то же время не иметь слишком большого запаса, а затем возложить на людей ответственность за исполнение этих оценок. Логичная реакция людей, когда отвечают за выполнение сроков, дать свои оценки сроков, в реальности которых они уверены. Это означает, что люди должны оценить длительности задач с достаточным безопасным запасом для учета значительного количества вещей, «которые могут пойти не так» на этом пути.
Студенческий синдром
Хотя в этом есть смысл, и это делается с самыми лучшими намерениями, влияние на проект является разрушительным. Как только этот безопасный запас времени встроен в оценку задачи, возникает студенческий синдром. Сначала студенты требуют дополнительное время на подготовку к тесту, а когда они его получают, им кажется, что времени много и срочность снята, они не занимаются подготовкой пока срок теста не приблизится.
То же самое и в проектах. Когда люди заняты, и их оценки говорят, что времени на выполнение поставленной задачи предостаточно, у них не будет реального повода, чтобы начать работу. В результате большая часть запасного времени, встроенного в задачу, тратится впустую в самом начале каждой задачи. Студенческий синдром вносит значительный вклад в задержки и увеличение времени проектов. Это заложенное запасное время в действительности не используется для выполнения работы, несмотря на самые лучшие намерения людей. И очень часто возникает ситуация: запас, который был израсходован «студентами» в самом начале, оказывается необходим в конце, чтобы преодолеть некоторые непредвиденные препятствия. Но его уже нет. В результате, задача задерживается, несмотря на то, что времени на нее было выделено предостаточно и с необходимым запасом безопасности.
Закон Паркинсона
С другой стороны, на каждую задачу влияет закон Паркинсона. Он гарантирует, что если время безопасности было добавлено и не израсходовано, задача все равно не будет закончена раньше запланированного времени, даже если к этому не было никаких препятствий. В действительности есть два нюанса. Во-первых, если у людей есть дополнительное время, чтобы закончить задачу, они часто используют это время, чтобы «усовершенствовать» или «отполировать» ее. Так что работа расширяется, чтобы заполнить все имеющееся время.
Во-вторых, закончить работу рано — отрицательный стимул для людей. Окончание задачи гораздо раньше запланированной даты сигнализирует руководству, что оценка сроков была слишком «жирной», и что на самом деле ее можно сделать гораздо быстрее. В следующий раз время на эту задачу будет сокращено, чтобы уменьшить общую продолжительность проекта. Прекрасно понимая, что в будущем это время безопасности вполне может потребоваться для решения непредвиденных проблем, люди не будут сообщать о досрочном завершении своих задач.
В результате, большинство компаний может заметить, что сроки выполнения большинства задач обычно бывают очень близки к оценкам, и ряд задач завершается позже, чем планировалось. Из этого можно неверно заключить, что компания делает отличную работу по правильной оценке длительности задач, и, таким образом, у нее не так много возможностей для улучшения за счет лучшей синхронизации. Но это очень далеко от реальности. В природе проектов и задач проекта лежит изменчивость. Выполнение одной задачи может занять и 10 дней, и, в силу определенных препятствий или проблем, 15 дней в следующий раз. Поэтому в реальности пытаться предсказать продолжительность задачи, все равно что спрогнозировать время поездки в оживленном городе в каждый день. Понятно, что поездка займет разное время в разные дни.
Это означает, что если оценка задачи или проекта кажется очень надежной (т.е. они выполняются в большинстве случаев), в процессе теряется значительное защитное время. Следовательно, существует возможность значительно сократить длительность и повысить количество проектов без добавления ресурсов.
Метод Критической цепи
Методология Теории ограничений Критическая цепь позволяет преодолеть эти три основных драйвера негативных последствий, перечисленных выше. Для того, чтобы сократить эффект плохой многозадачности, компания должна сократить количество имеющихся работ на конвейере. Само присутствие многих задач на каждом рабочем столе создает слишком много возможностей для плохой многозадачности и неправильной приоритезации работ. Менеджеры проектов, мотивированные завершить свои проекты вовремя, будет убеждать отдать им ресурсы и сменить приоритеты. Клиенты и руководство будут оказывать свое давление, чтобы переориентировать ресурсы. Исполнители тоже стремятся сделать выбор между различными задачами, исходя из собственных предпочтений или мотивации. Все это гарантирует, что плохая многозадачность будет иметь место.
Критическая цепь стимулирует сокращение количества активных проектов путем замораживания значительной части проектов на конвейере. При снижении многозадачности люди остаются сосредоточенными и выполняют задачи гораздо быстрее, что позволяет им переходить быстрее от этапа к этапу, сталкиваясь с гораздо меньшими очередями работ. Замораживания не менее 25% проектов, как правило, достаточно, чтобы ускорить ход работы и, следовательно, срок завершения проектов. Когда активные проекты заканчиваются, замороженные проекты могут быть активированы и выполнены гораздо быстрее. Этот механизм сам по себе обычно приводит к значительному увеличению количества завершенных в срок проектов, без задержки каких-либо проектов (даже бывших замороженными).
Согласование конвейера проектов с ограничением
После первоначального процесса замораживания, в целях достижения установившегося режима работы, важно убедиться, что новые проекты запускаются в дозированных объемах, так что количество проектов в процессе остается относительно низкой и плохая многозадачность снижается. Теория ограничений указывает, что с конвейера в любой системе или проекте может выйти ровно столько работы, сколько может пройти через самое слабое звено (ограничение) в цепи операций. Запуск большего количества работ, чем ограничение может завершить, приведет только к накапливанию работ перед ограничением, а не к увеличению выполненных проектов.
Критическая цепь требует, чтобы работы запускались в соответствии с мощностью самого слабого звена в системе (наиболее загруженного ресурса) и в момент, согласованный по времени с освобождением мощностей на ограничении.
Планирование времени выполнения проекта
Второй важный аспект Критической цепи – планирование защитного времени в проектах так, чтобы дополнительное время не было потрачено впустую, и так, чтобы планируемые сроки проектов были как можно более коротким, обеспечивая при этом надежность их исполнения. Это достигается определением в начале проектирования самой длинной цепи зависимых задач и ресурсов для проекта. Это очень похоже на широко известный метод Критического пути. Однако, Критический путь для нескольких проектов не позволяет учитывать ситуации, когда один и тот же ресурс требуется для одновременного выполнения параллельных задач. В результате, Критический путь может дать более оптимистичный прогноз по времени окончания проекта сравнению с Критической цепью, но реальные сроки, как видно на рисунке, увеличатся и будут соответствовать плану Критической цепи.
Если же сроки планирования в Критическом пути будут реальными, они будут заведомо больше, т. к. для всех задач на Критической цепи оценочное время выполнения задачи уменьшают, как правило, на 50%, и это сокращенное время помещают в конце проекта, в общий защитный буфер проекта и небольшие питающие буферы задач, которые помещаются в конец каждой питающей цепи в точках интеграции этой цепи в Критическую цепь. Сокращение значительной части оценочного времени задач и помещение его в конец, делает время буфера гораздо более пригодным для целей управления проектом и доступным для любых задач на Критической цепи, в которых могут возникнуть задержки.
Когда буфер безопасности общий для всех задач, время задачи значительно короче (следовательно, меньше вероятность вызвать синдром студента или закон Паркинсона), гораздо меньше задержки, вытекающие из многозадачности, необходимое общее время защиты значительно снижается. Вероятность столкновения с задержкой на любой отдельно взятой задаче является очень высоким, но вероятность столкнуться с задержкой на всех задачах очень низка. Критическая цепь выступает за сокращение времени защиты в буфере проекта в два раза. Опыт показывает, что практически для каждой организации этого времени защиты вполне достаточно для завершения проекта в срок.
Использование буферов для принятия управленческих решений
Последний ключевой элемент методологии Критической цепи заключается в том, как буферы используются для принятия управленческих решений в ходе реализации проектов.
Если задержки встречаются на Критической цепи, некоторое время из защитного буфера в конце проекта будет потребляться. Наблюдая отношение процента выполненной работы на Критической цепи и процента потребляемого времени буфера проекта, менеджеры могут видеть риски для всех проектов. Когда буфер проекта потребляется более быстрыми темпами, чем выполняется работа на Критической цепи, буфер красный, или, проект рискует опоздать. Когда оба — буфер и Критическая цепь — движутся с одинаковой скоростью, буфер желтый, что хорошо. Когда работа ведется более быстрыми темпами, чем буфер потребляется, – проект идет с опережением, буфер зеленый. С одного взгляда руководитель проектов может понять, какие из его проектов идут хорошо, какие находятся в опасности, и решать, где и когда нужно вмешаться.
Для менеджеров проектов, в обязанности которых входит завершение проектов в срок, важно видеть, что задача потребляет буфер быстрее, чем выполняется работа. Они должны понимать, какая задача задерживает работу, чтобы предпринять необходимые действия по приведению проектов обратно в желтую/зеленую зону. Путем мониторинга буфера на предмет выявления тенденций (становится более зеленым, или становится более красным) они могут легко увидеть эффект от предпринятых ими корректирующих действий.
Для руководителей подразделений (ресурсами) центральным является вопрос установления приоритетов и правильной загрузки людей и оборудования задачами. Учитывая, что каждая задача будет представлена в буфере проекта, они могут видеть, если задача идет нормально, буфер зеленый, если же есть проблемы – красный. Задачи проекта, которые являются красными, получают более высокий приоритет, чем зеленые, которые могут подождать, потому у них есть еще время безопасности. Руководители подразделений могут таким образом распределить свои ресурсы в зависимости от состояния всех проектов и устранить постоянные бои за приоритеты. Глядя на предстоящие задачи своего отдела и их статус, менеджеры могут правильно планировать и распределять ресурсы для задач, основываясь на загрузке и относительной срочности.
Наконец, методика Критической цепи обеспечивает модель работы для самих ресурсов, людей, которые делают работу над проектами. Видимость состояния буфера для каждой задачи позволяет людям ясно увидеть, какие из их задач являются наиболее важными, что позволяет им принимать обоснованные решения о приоритетах без “помощи» высшего руководства. Они также могут видеть, когда важно обратиться за помощью, если есть задержка. Красные задачи четко должны требовать получение помощи, когда есть какое-то препятствие, в то время как зеленые задачи могут подождать без ущерба для проекта.
Конечно, очень важно сообщить некоторые данные о проектах, чтобы убедиться, что необходимая информация находится в актуальном состоянии и точна. Большинство подходов к управлению проектами используют показатели выполненной работы в процентах от проделанной работы, или на основе затраченного времени. К сожалению, эти измерения не указывают, сколько еще времени требуется для завершения задачи. Реальность такова, что многие менеджеры сталкивались на практике с ситуацией, когда на завершение последних 10% задачи нужно столько же времени, как на первые 90%.
Для борьбы с этой проблемой у нас есть менеджеры задач, которые сообщают время, оставшееся до завершения задачи. В большинстве случаев это намного проще и более точно, чем считать процент выполнения или отработанные часы. Зная оставшееся до окончания всех задач время, легко сложить оставшееся время на Критической цепи и сравнить его с размером потребленного буфера. На Западе существует несколько программных пакетов, доступных на рынке, которые автоматически предоставляют информацию и отчеты, описанных выше, что значительно облегчает применение Критической цепи в организации.
Результаты
Результатом применения этих трех ключевых шагов (выполнение проекта согласно ограничений конвейера, планирование проекта по методу Критической цепи с буферами и принятие управленческих решений на основе буфера) является значительное ускорение потока работ и завершения проекта.
Компании, которые применяют эти меры, обычно завершают более 95% проектов в срок, продолжительность проектов сокращается на 25-50%. Они добиваются этих результатов благодаря синхронизации потоков работ через ресурсы, без добавления людей или инвестиций в свои системы. Сокращение продолжительности проектов означает завершение большего количества проектов за тот же период времени, что значительно повышает отдачу от инвестиций в проекты и ускорение прохода.
Хотя эти изменения концептуально нетрудно понять, внедрение их на практике сталкивается с рядом серьезных проблем. Большое мужество требуется для изменения давней практики, процедур и мер, используемых для управления проектами на всех уровнях. Переход от режима запуска проектов на конвейер как можно раньше, к запуску в соответствии с ограничениями, означает изменение широко распространенного убеждения, что чем раньше вы начнете проект, раньше он будет завершен. Необходима поддержка высшего руководства и сотрудничество с отделом продаж, иначе вы окажетесь под давлением запускать все больше и больше проектов, которые парализуют конвейер и обеспечат возвращение плохой многозадачности.
Введение буферов в проекты требует исполнительской поддержки на основе понимания фундаментальных принципов, иначе это приведет к уничтожению буферов и запуску нереальных планов. Управление проектами и установка приоритетов в соответствии с буферами означает, что менеджеры должны рассматривать распределение ресурсов между задачами в зависимости от состояния буфера каждой задачи в качестве основного средства управления. Величина этих культурных изменений является весьма значительной, поскольку каждое изменение требует преодоления инерции давней практики и убеждений, каждое из которых способно подорвать процесс изменений.
